Denne artikel er den første i vores serie om onboarding. Vi starter oppefra og ned, redskaberne er både videnskabelige og historiske – og målet er at skabe en fundamental forståelse for Onboarding.
Hvad er onboarding?
Onboarding er ikke noget nyt koncept, det er tværtimod lidt af en klassiker, der blev introduceret i 1968 af Edgar Schein, en amerikansk forsker i organisationskultur, som du sikkert kender for Isbjergsmodellen for organisationskultur.
Edgar Schein kaldte onboarding for ”Organisational socialization[1]”. Forenklet sagt, så handler onboarding om opstartsprocessen; hvor den nyansatte lærer om virksomhedens værdier og normer samt forstår og tilegner sig den rette adfærd i virksomheden. Det vil altså sige, at onboarding beskriver transitionen mod at blive et kompetent og fuldgyldigt medlem af en organisation.
Paradoksalt nok mente Edgar Schein, at der var slående paralleller mellem onboarding af nyansatte i store virksomheder og den indoktrinering af krigsfanger som kommunisterne bedrev under Korea-krigen. Tankevækkende er det, at Onboarding dengang groft sagt blev set som en indoktrineringsstrategi – og endnu mere tankevækkende er det, at der stadig er elementer fra disse fangelejres ”hjernevask” i den måde nogle virksomheder kører onboarding processer på den dag i dag. Det kommer til udtryk i en ensretning mod en specifik identitet og dertilhørende pligter, privilegier samt ikke mindst begrænsninger i medarbejderes adfærd.
Vi vil én gang for alle gøre op med det gamle hængedynd og slå et slag for at onboarding i langt høre grad skal skræddersyes, således at det forløser den enkeltes potentiale.
Inden vi går videre, er det relevant at påpege, at onboarding også er påvirket af professionen; for eksempel, hvad det vil sige at være ”sælger”, ”indkøber”, eller ”projektleder”. Det har været på forskernes dagsorden i lang tid[2], men i denne artikel vil vi holde fokus på organisationen.
Vil du læse om et praktisk eksempel på en case med Talentbaseret Onboarding, så kan du læse her.
De 2 klassiske tilgange til onboarding
Tabel 1 nedenfor viser Van Maanen og Schein’s[3] 6 dimensioner, som man kan kategorisere et onboarding-forløb efter. Jones har efterfølgende inddelt de 6 dimensioner i to overordnede kategorier: Individualiserede og institutionaliserede processer[4].
Overordnet set orienterer individualiserede onboardingprocesser sig mod at fremme den nyansattes unikke bidrag til virksomheden, men da der er relativt lidt struktur i processen, kan den nyansatte føle sig lidt fortabt i processen.
Institutionaliserede processer er derimod meget strukturerede og i al væsentlighed prædefinerede. På den måde tages den nyansatte mere i hånden.
Skemaet beskriver, hvad de forskellige processer indebærer.
Individualiserede processer |
Institutionaliserede processer |
|
| Kontekst | Individuelt orienterede: Søger heterogenitet i den nyansattes adfærd, Individuelt orienterede processer betoner den nyansattes forskellighed og giver plads til at denne forskellighed kan komme til udtryk. Dermed er den nyansattes rolle åben til forhandling og tilpasning. |
Kollektivt orienterede: Søger homogenitet i den nyansattes adfærd, hvilket vil sige, at den nye lærer at reagere på samme måde, som organisationens erfarne ansatte. Dermed er den nyansattes rolle prædefineret og vedholdende. |
| Uformel kontekst: Den nyansatte bliver en del af et team med det same, og lærer sin rolle at kende gennem dagligdagens arbejde. |
Formel kontekst: Nyansatte lærer sin rolle i virksomheden i en relativ isoleret kontekst. |
|
| Indhold | Tilfældige faser: Der er ingen fastlagte faser, som den nyansatte skal igennem. |
Sekventielt tilrettelagte faser: Onboardingprocessen er fastlagt i bestemte faser, der bygger ovenpå hinanden. |
| Variabelt indhold: Der er ingen prædefinerede læringsmål for nogen faser. |
Prædefineret indhold: Det er på forhånd klarlagt, hvad den nyansatte skal lære og hvornår. |
|
| Sociale aspekter | Adfærdstillæring: Den nyansatte har ingen udvalgte rollemodeller, men skal selv definere sin rolle. |
Adfærdsefterligning: Erfarne ansatte agerer rollemodeller, som den nyansatte kan imitere. |
| Identitetsudviklende: Den nyansattes identitet redefineres. |
Identitetsbekræftende: Forstærker den nyansattes eksisterende identitet. |
Generelt kan man opsummere således, at en institutionaliseret proces fordrer rolle-forankring, mens en individualiseret proces fordrer rolle-fornyelse[5]. De studier vi kommer til at kigge på nedenfor, tager udgangspunkt i Institutionaliseret onboarding, altså den strukturerede variant.
Hvorfor fokusere på onboarding?
Set med virksomhedens briller er ordentlig onboarding potentielt en god forretning. En meta-analyse fra 2007[6] viser, at struktureret onboarding har en positiv effekt på tilfredshed med jobbet, engagement, performance samt opfattelsen af et match med virksomheden. Samtidig fandt de også, at god onboarding giver mindre uklarhed og færre konflikter omkring rollen, samt lavere intention om at sige op. Der er altså en række åbenlyst positive effekter af solid onboarding. Disse effekter er endvidere relativt større, når man ansætter nyuddannede sammenlignet med erfarne folk.
Sidst men ikke mindst viser den omtalte analyse, at de langsigtede resultater som performance og engagement i vid udstrækning er drevet af opfattet rolleklarhed og match. Dermed bliver det nemmere at opstille målepunkter for, hvor godt ens onboardingsprogram virker. Det er nemlig relativt ukompliceret at afdække nyansatte rolleklarhed og opfattet match; det kan afklares med 5-6 spørgsmål. Hvorimod performance er et langt mere diffust begreb, dog med mulig undtagelse af salg.
Resultaterne fra denne undersøgelse, bakkes i øvrigt op af en gruppe forskere, der i en lignende meta-analyse i et andet tidsskrift, stort set samtidig nåede frem til cirka de samme konklusioner.[7]
Hvad er særlig vigtigt at fokusere på?
Onboarding virker altså, hvis man gør det ordentligt. Men hvordan gør man det?
Rolleklarhed har generelt vist sig at være en vigtig mekanisme.[8] Det betyder, at det er vigtigt at være meget tydelig i forhold til, hvad der forventes af den nye medarbejder i den givne rolle.
Det mere sociale og relationelle aspekt af onboarding er naturligvis også vigtig. Faktisk viste Saks og kollegaers meta-analyse[9], at dette sociale element er det relativt vigtigste komponent for succesfuld onboarding. Det understreger dermed vigtigheden af at give den nyansatte en mentor/buddy, som den nye medarbejder kan trække på i sin onboarding.
Dykker vi lidt dybere ned, ser vi at opfattet support er afgørende. Allen og Shannock undersøgte i 2013 mere end 500 nyansatte i en stor amerikansk virksomhed; de fandt frem til at opfattet støtte fra virksomheden og den nyansattes forankring i virksomheden var væsentlige mekanismer for positive effekter ved onboarding. Den konklusion bakkes op af et Canadisk studie med 224 respondenter, som viser, at tillid er en afgørende mekanisme.[10]
Et studie af Kammeyer-Mueller og kollegaer i 2013 viste desuden, at opfattet support i de allerførste uger har større indvirkning på blandt andet engagement efter 90 dage end udviklingen i opfattet support over samme periode. Det vil altså sige, at man lægger et fundament for performance allerede i de første par uger, og selvom man gør sig rigtig umage senere i forløbet, så kan det ikke helt det samme. Det samme gjorde sig i øvrigt gældende i en negativ variant; opfattet underminering i samme periode havde blivende negative effekter.
En anden ting som Kammeyer-Mueller og kollegaer fandt ud af var, at nærmeste leder også spiller en vigtig rolle. Er nærmeste leder støttende og nærværende, især i de første 2-4 uger, har det en række positive effekter. Dette bakkes op af Sluss og Thompson, som tilbage i 2012 også understregede vigtigheden af nærmeste leder.
I et meget interessant studie fra 2017 kiggede Wang og kollegaer på en såkaldt hangover-effekt; disse ”tømmermænd ” er et drop i engagement efter de første 3 måneder i forbindelse med onboarding-indsatsen. Først og fremmest finder Wang og co. frem til, at hangover-effekten ikke helt kan undgås. Måske lidt overraskende fandt de også, at et moderat niveau af struktureret onboarding faktisk giver en større omgang hangover, end en mindre ustruktureret onboardingproces. Således giver en middelmådig struktureret onboardingproces et større fald i engagement end et helt ustruktureret forløb.
En meget struktureret onboardingproces kan afhjælpe hangover-effekten, og her er det især den sociale del af onboardingen, der gør en positiv forskel. Konklusionen er altså, at en meget struktureret proces med særlig fokus på det sociale, har samme effekt på hangovertilbøjeligheden som burger og cola; det fjerner ikke tømmermændene, men det hjælper på humøret.
Ud fra ovenstående foranlediges man måske til at tro, at et superstruktureret onboarding-forløb altid er den rigtige løsning. Men det er en lidt unuanceret konklusion. Et studie af Gruman og Saks fra 2011 påpeger, at de individuelle præferencer også spiller ind. Derfor kan man altså ikke lave en one-size-fits-all model. Dermed vender vi tilbage til indoktrineringsstrategien hos krigsfangerne, som Edgar Schein interesserede sig for – en superstruktureret proces kan nemlig virke hæmmende for den enkelte medarbejder: Den nyansattes fulde potentiale kan ikke forløses under en stram ensretning – det hæmmer ikke bare den nyankomne, men også organisationens udvikling.
En ny tilgang til Onboarding – baseret på talent
Kan man indenfor de stukturerede rammer overhovedet tilgodese individet? Ja, det er der meget der tyder på. I et studie fra 2013 viste Cable, Gino og Staats, at det giver god mening, at skrue ned for indoktrinering og i stedet bringe den nyansattes unikke bidrag i spil. Inspireret af positiv psykologi og styrkepsykologi præsenterede de begrebet ”authentic best selves”, som dækker over individets behov for at udtrykke sig selv som et unikt og autentisk menneske. Ifølge forskerne opnås denne autentiske, bedste udgave af individet, når personens styrker – talenterne – bringes i spil, allerede fra starten af onboardingprocessen.
Dette faktum står desværre i kontrast til det eksisterende syn på onboarding, som stadig hersker en del steder; hvor det kræves at den nyansatte tilegner sig virksomhedens værdier og adfærdsnormer.
Cable, Gino og Staats lavede to feltforsøg; i det ene testede de hvorvidt deres hypoteser kunne holde i den virkelige verden. Det andet forsøg, var et kontrolleret laboratorieforsøg, hvor de isolerede effekten af de variabler, de var interesseret i. Begge forsøg viste tydeligt, at onboarding med fokus på individets styrker giver højere engagement hos den nyansatte.
Så hvordan bringer man helt konkret individets styrker på banen i Onboardingen?
Det vil vi konkretisere i næste artikel, hvor vi bruger TT38 Talenttestens resultater som værktøj til at skræddersy et individualiseret onboardingforløb, inden for de strukturerede rammer.
Konklusion i punktform
- Struktureret onboarding virker
- Prioriter den social del af onboarding: Giv den nyansatte en mentor/buddy, som denne kan sparre med – både før den nye starter og i løbet af det første halve år
- Onboarding er endnu vigtigere når man ansætter nyuddannede
- Prioritér de første 4 uger ekstra højt – effekterne af positive og negative oplevelser i denne periode bliver hængende
- En nærværende og støttende nærmeste leder er afgørende – derfor skal der allokeres ressourcer både til træning af nærmeste leder samt tid til tilstedeværelse i den nyansattes onboarding
- Lav nogle klare skemalagte processer for den nytilkomne, som sætter rammen for onboardingen. Inden for disse rammer skal tiltagene så vidt muligt tilpasses hver enkelt nyansat, så denne kan udfolde sine særlige talenter
Vil du læse mere om Onboarding?
– så dykker vi ned i en konkret case i 2. del af miniserien om onboarding:
Referencer:
Allen, D. G. & Shanock, L. R. (2013). Perceived organizational support and embeddedness as key mechanisms connecting socialization tactics to commitment and turnover among new employees. Journal of Organizational Behavior, 34, 350-369
Bauer, T., Bodner, T. Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721
Becker, H. S. & Carper, J. (1956). The elements of identification with an occupation. American Sociological Review, 21(3), 341-348
Jones, G. R. (1986). Socialzation tactics, self-efficacy, and newcomer adjustments to organizations. Academy of Management Journal, 29(2), 262-279
Kammeyer-Mueller, J., Wanberg, C., & Song, Z. (2013). Support, undermining, and newcomer socialization: fitting in during the first 90 days. Academy of Management Journal, 56(4), 1104-1124
Lapointe, E., Vanderberghe, C., & Boudrias, JS. (2014). Organizational socialization tactics and newcomer adjustment: The mediating role of role clarity and affect-based trust relationships. Journal of Occupation and Organizational Psychology, 87, 599-624
Saks, A. & Gruman, J. A. (2014). Making organizations more effective through organizational socialization. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 1(3), 261-280
Saks, A. M., Uggerslev, K. L., & Fassina, N. E. (2007). Socialization tactics and newcomer adjustment: A meta-analytic review and test of a model. Journal of Vocational Behavior, 70, 413-446
Schein, E. (1968). Organizational Socialization and the profession of Management. Industrial Management Review, 1968, 9(2), 1-16
Van Maanen, J. (1978). People processing: Strategies of Organizational Socialization. Organizational Dynamics, Summer, 18-36
Van Maanen, J., & Schein, E. (1979). Toward a theory of organizational socialization. In B. M. Staw (ed), Research in Organizational Behavior (Vol. 1), Greenwich, CT: JAI Press
[1] Formelt set dækker organisational socialization over både onboarding og reboarding, men langt størstedelen af forskningen har undersøgt onboarding
[2] Se for eksempel Becker & Carper, 1956.
[3] Van Maanen, 1978; Van Maanen & Schein, 1979.
[4] Jones, 1986.
[5] Jones, 1986.
[6] Saks, Uggerslev, & Fassina, 2007.
[7] Bauer et al., 2007
[8] Bauer et al., 2007; Lapoint, Vandenberghe, & Bourdrias, 2014; Saks et al., 2007.
[9] Saks et al., 2007.
[10] Lapoint et al., 2014.