”Undskyld leder, det er dig – ikke mig”

Udbrændthed blev navngivet i 70’erne og har været diskuteret lige siden, da det er et begreb som er grundlæggende svært at definere, da mange faktorer indgår. Senest i maj 2019, hvor WHO inkluderede udbrændthed som en sygdom (ICD-11), hvilket gjorde at det hurtigt blev set som en sygdom. Altså noget du ”fanger” og ikke nødvendigvis påføres. Kigger vi på definitionen fra WHO, så er den dog noget anderledes. Den definerer udbrændthed som (oversat):

”WHO har nu defineret udbrændthed som ”et syndrom konceptualiseret som et resultat af arbejdsrelateret stress, der ikke er blevet håndteret succesfuldt”. Det er karakteriseret som:

• Følelsen af energimangel eller udmattethed
• Øget mental afstand fra ens job, eller følelsen af negativitet eller kynisme relateret til ens job
• Nedsat professionel effektivitet

Ifølge definitionen er det samtidig ”Udbrændthed refererer specifikt til arbejdskontekst og bør ikke blive brugt i andre områder af ens liv”

 

Hvad er de økonomiske konsekvenser af udbrændthed?

En undersøgelse fra Stanford viste at arbejdsrelateret stress i USA, koster 190 milliarder Dollars om året og koster ca. 120.000 liv om året. På verdensplan siger WHO at omkring 615 millioner mennesker rammes af depression og angst hvert år, hvilket koster estimeret 1 billion dollars om året i tabt produktivitet. Ja, det er danske billioner og ikke amerikanske billions. 1 Trillion dollars om året. Jeg tror ikke jeg har hørt tallet ”1 trillion dollars” siden Dr. Evil i Austin Powers skulle finde det mest obskure tal han kunne komme i tanke om.

Et studie fra APA hævder, at udbrændte medarbejdere 2.6 gange hyppigere søger aktivt efter andre job, og er 63% mere sandsynlige til at tage sygedage fra arbejde. Så kigger vi på disse tal, så er det noget der koster på både økonomi og helbred.

Det er dig – ikke mig!

Interessant er det at høre Christina Maslachs tanker om dette (En af verdens førende indenfor udbrændthed og måling af det, Professor i Psykologi fra University of California, Berkeley). Hun bekymrer sig om at definitionen fra WHO kan gøre mere skade end den gør gavn. Selv om det er et forsøg på en bedre definition af udbrændthed end tidligere, så har det nogle implikationer at det er med på deres ICD-11 sygdomsliste. Det betyder at mange virksomheder vil se på den udbrændte medarbejder og tænke ”Vi er nødt til at behandle denne person”, ”Du kan ikke arbejde her da du er problemet”. Det bliver pludselig medarbejderens problem, da det er en ”sygdom”, i stedet for at det er organisationen der har ansat dem, som er problemet.

Denne pointe bakkes op af en undersøgelse Gallup har foretaget, på 7.500 fuldtidsansatte, omhandlende de primære grunde til udbrændthed:

1.  Uretfærdig behandling på arbejdspladsen

Medarbejdere, der ofte oplever unfair behandling, har 2,3x større risiko for udbrændthed. Dette kan skyldes bias, favorisering eller forskelsbehandling ift. provision og retningslinjer. Når tilliden til ledelse og kollegaer brydes, mister arbejdet sin mening.

2.  Urealistisk arbejdsmængde

I sportspsykologi kaldes det mentalt kviksand – en negativ spiral, hvor dårlig performance skaber stress og yderligere forringelse. Højt ydende medarbejdere kan hurtigt gå fra optimisme til håbløshed, hvis de drukner i opgaver. Når arbejdsbyrden bliver uoverskuelig, søger de hjælp fra lederen til at prioritere og fordele opgaverne.

3.  Manglende klarhed omkring rolle

Et nyere studie fra USA viste, at kun 60% af medarbejdere ved præcist, hvad der forventes af dem, hvilket kan skabe stress og udbrændthed. Uklare forventninger gør arbejdet uoverskueligt. Gode ledere sikrer tydelige mål og afstemte forventninger gennem dialog.

4.  Manglende kommunikation og support fra lederen

Lederens støtte og kommunikation skaber tryghed og reducerer risikoen for udbrændthed med 70%. Medarbejdere har brug for at vide, at deres leder bakker dem op. Mangel på støtte efterlader dem usikre, alene og defensive.

5.  Urealistisk tidspres

Medarbejdere, der har tid til deres opgaver, har 70% lavere risiko for udbrændthed. Urealistiske deadlines opstår ofte, fordi ledelsen ikke forstår opgavernes omfang eller medarbejdernes ressourcer, hvilket skaber en sneboldeffekt af pres. Udbrændthed skyldes ikke medarbejderen, men manglende forebyggelse fra ledelsen. Det er lederens ansvar at skabe klare forventninger, fjerne barrierer og sikre støtte, så medarbejderne trives og præsterer.

Hvad kan lederen gøre i dagligdagen?

Udbrændthed kan vendes – hvis lederen gør de rette ting. Gallup har identificeret 5 konkrete indsatser, der effektivt reducerer risikoen for udbrændthed:

 

1.  Lytte til arbejdsrelaterede problemer

Medarbejdere, der føler sig hørt, har 62% mindre risiko for udbrændthed. Det gælder både personlige og virksomhedens udfordringer.

2. Frem teamwork og samarbejde

Kollegaer forstår ofte stress bedre end lederen. Skab et miljø, hvor støtte og fællesskab er i fokus

3. Giv medarbejderne en stemme

Når medarbejdere bliver hørt, føler de ejerskab og ansvar – det mindsker stress og øger engagementet.

4.  Gøre arbejdet meningsfuldt

Vis medarbejderen, hvordan netop deres indsats gør en forskel – det skaber motivation og trivsel.

5.  Fokusere på talentbaseret feedback og udvikling

Medarbejdere der har en mulighed for at arbejde med det de er bedst til, har 57% mindre sandsynlighed for at opleve hyppig udbrændthed. Anerkend deres talenter og skab plads til udvikling.

(Vil du vide dine top-9 talenter kan du finde dem her: https://talents-unlimited.dk.linux215.dandomainserver.dk/sign-up/)

Disse råd virker utrolig banale og noget som man tænker at alle ledere jo godt ved. Desværre ser vi igen og igen at selv når man ved disse ting, så er det ikke altid man får det gjort (prioriteret).Nogle gange fordi man ikke føler man har tid. Nogle gange fordi man har en plan, man ikke vil have udfordret. Nogle gange fordi lederen selv skal eksekvere på sine egne opgaver, og prioriterer dem først. Nogle gange fordi det ikke ligger naturligt for lederen. Der er mange faktorer der kan spille ind. Men uanset hvad der ligger til grund, så kan intet være så økonomisk vigtigt at man ikke prioriterer medarbejdere der rammer udbrændthed.

 

Hvad kan organisationen gøre?

Der kan efterhånden ikke være nogen tvivl, om at udbrændthed er et symptom af den moderne arbejdsplads højere hastighed, øget kompleksitet og større krav til medarbejderne. Samtidig har især teknologi visket linjerne mellem arbejde og fritid ud, da man er tilgængelig 24/7.

Vi skal ikke glemme at medarbejdere gerne VIL arbejde hårdt og være produktive – det handler blot om at sikre den rette balance og ledelse. Derfor siger vi at ledere er talent-managers, hvis vigtigste opgave er ”at fjerne barriere for medarbejderens succes”. Derfor er nøglen i en succesfuld organisation, at fokusere på de rigtige ledere først, som er klædt på med de rette værktøjer og indsigter.

Intet har større påvirkning på medarbejderens udbrændthed, end den direkte leder. Her kommer 3 ting man som organisation kan gøre for at minimere udbrændthed:

 

1.  Placer performance KPI’er inden for medarbejderens kontrol

KPI’er er med til at fortælle medarbejder og leder hvordan det går. Det er naturligt at disse også påvirker samtaler om performance, og de finansielle incitamenter for medarbejderen. Derfor har medarbejdere der kan svare at de er stærkt enige i at de influerer deres KPI’er, 55% mindre sandsynlighed for at blive ramt af hyppig udbrændthed. Når medarbejdere derimod evalueres på KPI’er de ingen indflydelse har haft på, har de en øget sandsynlighed for udbrændthed og angst. Hårdt arbejde føles pludselig ligegyldigt når eksterne faktorer nemt kan forpurre den hårde indsats. Det betyder at KPI’er der skulle hjælpe dem til succes, pludselig skaber frustration og håbløshed.

 

2.  Reducer støj og afbrydelser

Adskillige studier viser konsekvent at medarbejdere der hyppigt afbrydes, har en faldende kvantitet – og kvalitet – i deres arbejde, ligesom det er tilfældet med deres trivsel. I forstyrrende situationer kan medarbejderne have svært ved at fordybe sig og ramme deres zone. Selv den mindste afbrydelse kan trække dem ud af zonen, og det tager tid at komme tilbage. Måske det er derfor flere virksomheder rapporterer om samme – hvis ikke højere – effektivitet blandt medarbejderne, nu de arbejder hjemme under Corona. Jeg kan personligt tilskrive mig koret der siger at man kan få mere for hånden, når der ikke er konstante afbrydelser. Afbrydelser der nemt kunne være en mail, eller blot en besked i teams.

 

3.  Design jobs til at tillade autonomi

Med autonomi over ens job menes der fleksibilitet og kontrol over hvordan arbejdet udføres. Medarbejdere har 43% mindre sandsynlighed for at opleve slem udbrændthed, når de har eget valg over hvordan opgaverne udføres, hvornår de udføres og hvor lang tid der bruges på dem. Selvfølgelig skal der være deadlines og retningslinjer – men det må give sig selv at man ansætter dygtige medarbejdere, for at de kan løse deres opgaver på den bedst mulige måde der passer dem. Ellers skal der måske ses på hvordan medarbejdere screenes af virksomheden.

Vi har nu kigget på hvad grundene er til at medarbejdere oplever udbrændthed, hvad ledere skal fokusere på og hvad virksomhederne som helhed kan gøre for at understøtte lederne i minimeringen af udbrændthed.

Men jeg vil gerne omkring et sidste område som Maslach nævner – nemlig gode gamle Herzberg og hans ’dual-factor motivations hygiene theory’. Herzberg skaber lidt delte meninger, men det er stadig et interessant perspektiv at tage med i denne diskussion: Nemlig det at tilfredshed og utilfredshed ikke nødvendigvis er korreleret således, at en stigning i den ene skaber et fald i den anden.

Det betyder at vi som medarbejdere kan være både tilfredse og utilfredse på samme tid. Det er ledere nødt til at være opmærksomme på og forholde sig til. Måden at sikre tilfredshed – og forbedring af denne – samtidig med at utilfredshed falder, er faktisk ganske nem. Stil spørgsmål. Sørg for som leder at være i tæt dialog med dine medarbejdere og forstå dem (så meget du kan når du ikke laver det de gør).

Så jeg gentager: Stil spørgsmål. Og stil derefter flere spørgsmål. Hvis du kun tager det overordnede, så kan du tro de er glade fordi de er placeret på et nyt spændende projekt – men de frustreres i det daglige over eks. ikke at føle de bliver lyttet til og ja, kaffen er også skiftet ude i kantinen så den ikke smager nær så godt. De er egentlig også blevet bedt om at arbejde over – vel og mærke på opgaver de er blevet tildelt uden afstemning, indflydelse og for kort deadline.

Så der kan spares utrolig meget på medarbejder udbrændthed blot ved at spørge medarbejderne hvad de har brug – og behov – for. For udbrændthed kan forebygges. Du skal blot huske en ting:

-> Når det kommer til udbrændthed, så er det dig leder – sjældent medarbejderen! <-