I denne artikel vil vi bruge konceptet ”Talent Pipeline” til at integrere rekruttering, onboarding samt fastholdelse og optimering af talent, i en samlet ramme. Jeg vil illustrere dette med en konkret case, som vi arbejder med lige nu i Talents Unlimited. Casen er en hurtigt vækstende europæisk virksomhed, der siden de startede for 4 år siden, er vokset til at være over 125 mand fordelt på 7 forskellige lande. De er nu i en fase, hvor de skal gå fra start-up til scale-up, så der skal ske en ændring i deres strategi. Derfor står de også over for en anseelig rekrutteringsmæssig udfordring, da de skal til at finde folk, der skal have nogle andre kompetencer. Samtidig vil de heller ikke miste den entrepreneurielle ånd, der gør virksomheden til noget særligt.

NB: Talent er en svær størrelse at arbejde med. Nedenstående tager udgangspunkt i Talent Testen, TT38, som vi har udviklet og bruger i Talents Unlimited. Med TT38 konceptualiserer vi talenter i form af 38 kognitionsmønstre, hvis relative styrke viser, hvor det enkelte individ har det største potentiale.

 

Hvad er en Talent Pipeline Strategi?

Talent Pipeline dækker over en strategisk tilgang til kortlægning og planlægning af virksomhedens menneskelige ressourcer, således at man hele tiden har den næste person klar til en given stilling. Man kan sige, at den formelle strategi handler om: ”hvor skal vi hen? Og hvad skal der til?”, mens Talent Pipeline hjælper til at besvare: ”hvem skal der til? Og hvordan sørger vi for at han/hun er klar, når det er nødvendigt?”.

Udgangspunktet for en Talent Pipeline Strategi er derfor virksomhedens overordnede strategi. En Talent Pipeline Strategi har to grundlæggende komponenter.

Figur 1: 2 kerneelementer i Talent Pipepline Strategi

 

1 Talent Gap Analyse

Der er to elementer i denne fase: den nuværende talent pool, og talentkravene til fremtiden baseret på den formelle strategi virksomheden har lagt. Disse bliver uddybet i det følgende.

 

1.1 Nuværende talentpool

Først analyserer man, hvordan virksomhedens nuværende talentsituation ser ud. Hvor har vi vores styrker? Hvilke talenter er kulturskabende for organisationen? Hvilke talenter fungerer godt i organisationen? I vores case virksomhed var det følgende talenter, der gennemsnitligt scorer højest i top-ledelsesteamet:

• Fremtidsorienteret: Evnen til at tænke visionært
• Målrettet: Kan knokle på med fokus benhårdt på målet
• Problemløser: Holder momentum ved at løse udfordringer hurtigt og effektivt
• Strategisk: Planlæggende og tænker i fremtidige scenarier
• Startende: Handlekraftig og igangsættende

Det vil altså sige, at der var fuld knald på, med blikket rettet stift mod målet, planerne og visionerne. I bunden fandt vi følgende talenter:

• Disciplineret: Orden, rutiner, detaljer og struktur
• Sammenhængssøgende: Reflekterende med udgangspunkt i det historiske

Det vil sige, at selvom de er gode til planlægning, så var der ingen, der havde blikket for at sætte processer i system, og sørge for at tingene bliver gjort færdigt ned i mindste detalje. Vi kan også se, at blikket kun peger fremad og ikke bagud, så måske de laver flere fejl end nødvendigt, fordi de ikke har sat sig ind i, hvorfor en given situation er opstået.

 

1.2 Talentkrav til fremtidens nøgleroller

Dernæst tegner man et billede af, hvordan talentsituationen gerne skulle se ud om fx 3 år. Udgangspunktet er naturligvis den formelle strategi, men den suppleres med input i forhold til hvilke talenter, der skal til i særlige nøglepositioner. Det vil sige, at man arbejder med spørgsmål vedrørende:

• Hvilke nøglepositioner skal besættes, for at vi når i mål?
• Hvilke talenter er særligt vigtige, for at kunne excellere i rollen?

I vores case virksomhed var den formelle plan at udvide til 15 lande. Nøglepositionerne i denne ekspansion er de nationalt forankrede franchise-tagere i de nye lande og den HQ-forankrede rolle som opstartsassistent. Med udgangspunkt i de eksisterende internationale afdelinger og en analyse af funktionerne fandt vi frem til, at følgende talenter er afgørende for franchise-tager teamets fremtidig succes, når der udvides til nye lande:

• Målrettet: Kan knokle på med fokus benhårdt på målet
• Ansvarlig: Tager ansvar og holder hvad der loves
• Startende: Handlekraftig og igangsættende
• Disciplineret: Orden, rutiner, detaljer og struktur
• Fremtidsorienteret: Evnen til at tænke visionært
• Koordinerende: Helikopterperspektiv på projektstyring

Da de fleste afdelinger startes af 2-3 personer i et team, er der altså flere personer at fordele talenterne på.

For den HR-forankrede rolle der skal assistere de franchise-tagere i opstartsprocessen var kravene:

• Strategisk: Planlæggende og tænker i fremtidige scenarier
• Startende: Handlekraftig og igangsættende
• Målrettet: Kan knokle på med fokus benhårdt på målet

Denne franchise kickstarter rolle er tiltænkt som en katalysator og vidensbærer, der kan kickstarte de nystartede virksomheder og overlade processen til de lokale efter en periode på 3-6 måneder.

 

2) Rekruttering og Talent Pipeline

Med udgangspunkt i sin Talent Gap Analyse er man klar til at lave sine langsigtede rekrutteringer. Et rigtig godt sted at starte denne proces er at kigge indad – har vi allerede dem der skal til i forvejen? Har man klarlagt talentkravene er denne proces relativt lige til. Der er mange fordele ved at kigge internt først. For eksempel vil en person kende virksomheden og have et etableret netværk, som gør vedkommende i stand til at løse opgaver hurtigere og bedre end en nyansat kunne på den samme tid. Derudover kommer ansatte udefra ikke altid op på samme niveau, selvom de ofte kræver mere i løn (Bidwell, 2011). Læs mere om talent-portability her

I vores case virksomhed havde de allerede en person internt, der passede på franchise kickstarter rollen. Lad os kalde hende Maria. Marias rolle bliver fremadrettet at være med i opstartsfasen af afdelinger i nye lande, sammen med de lokale, der skal drive det fremad på lang sigt. Samtidig erkendte man i virksomheden, at Maria dels kunne blive en knapressource og dels at virksomhedens ekspansionsstrategi kunne falde til jorden ganske hurtigt, hvis hun forlod virksomheden, blev alvorligt syg eller i det hele taget blev forhindret i at løfte opgaven. Derfor identificerede man en anden intern person med de samme 3 talenter. Denne person, Edgar, er yngre og har været i virksomheden i kortere tid, men det ville give mening at køre ham i stilling til at blive den næste Maria over de næste par år. Derudover giver det mening at identificere den næste Edgar, så der hele tiden er et talent klar i pipeline. Dette kunne for eksempel gøres ved en målrettet indsats på de videregående uddannelser, for eksempel deltagelse i case competitions, opgavesamarbejder, oplæg osv. Når man har etableret kontakt med de potentielle fremtidige kandidater analyseres disses talenter, så man har et overblik over, hvor de kan passe ind i virksomheden.

Det andet kritiske element i virksomhedens vækststrategi er at få sat det rigtige founder-team i de nye lande, så alle de nødvendige talenter er til stede. Har man lavet sin Talent Gap Analyse ordentligt, er en del af fundamentet på plads; det kræver dog, at man kan identificere og tiltrække de rigtige talenter. Havde der været tale om et mere klassisk set-up ville man komponere et jobopslag med udgangspunkt i de beskrevne talenter og screene benhårdt på dem. For vores case virksomhed er processen lidt anderledes og netværksbaseret, men der screenes stadig benhårdt på talenter. At rekruttere på basis af talenter har den klare fordel, at det minimerer bias, hvad end det er køn, alder, etnicitet eller noget andet.

Undervejs i en rekrutteringsproces kan det generelt anbefales at inkludere et såkaldt ”Realistic Job Preview”, hvilket vil sige, at give en potentiel kandidat et realistisk og dermed også kritisk indblik i, hvad jobbet handler om, og hvilket sted virksomhed er (Earnest, Allen, & Landis, 2011). Ved at gøre det undgår man, at kandidaten tiltræder jobbet med urealistisk høje forventninger, som potentielt kan være årsag til en tidlig opsigelse (Wanous, 1976). Derved påbegynder man altså en aktiv forventningsafstemning om jobbets indhold allerede inden man starter et formelt samarbejde.

 

 

Bidwell, M. (2011). Paying More to Get Less. Administrative Science Quarterly, 56(3), 369-407. doi:10.1177/0001839211433562

Earnest, D. R., Allen, D. G., & Landis, R. S. (2011). Mechanisms linking Realistic Job Previews with turnover: A meta-analythic path analysis. Personnel Psychology, 64, 865-897.

Wanous, J. P. (1976). Organizational entry: From naive expectations to realistic beliefs. Journal of Applied Psychology, 61(1), 22-29.