Er du i gang med Afskedigelser som Automatreaktion?
Juli 2022
Det skaber utryghed både på individplan og i virksomheder, at vi for tiden oplever radikale ændringer på arbejdsmarkedet.
Forsyningskrise, krig og en galopperende inflation er med til at skabe usikkerhed og grobund for uovervejede beslutninger.
Vi husker stadig finanskrisen i 2008, og mange virksomheder er knapt nok gennem covid-19-senfølgerne. Belært af erfaringen fra disse kriseperioder, kan vi konkludere at:
Panik-afskedigelser koster dyrt på den lange bane
Ledelser i landets virksomheder trykker for ofte på den store røde knap i krisetider, uden at have gennemtænkt om det nu også er de rigtige afskedigelser.
Undersøgelser viser, at kun en femtedel af alle ledere har evner og redskaber til at gennemføre afskedigelser på optimalt grundlag.
80% af alle ledere opsiger de forkerte medarbejdere
Konsekvensen er, at virksomheden derefter vil opleve lav vækst, lav produktivitet og engagement de næste mange år.
Den typiske fejl er, at ledelsen vælger at beholde “stjernerne”; de medarbejdere der er top-performere. Men når man afskediger ansatte, som tilsyneladende godt kan undværes – så hiver ledelsen alt for ofte tæppet væk under topperformerne. Topperformeren mister den støtte, hun/han har brug for, for ren faktisk fortsat at kunne præstere på højest niveau.
“Bag hver stor mand m/k står der et team”
Det kræver grundig viden om medarbejdernes Talentprofiler, når svære beslutninger om fyringer og omstruktureringer nødvendigvis må træffes – ellers vil lederen ikke have en chance for unbiased at vurdere, hvem der er vigtigst at holde på, og i hvilke konstellationer.
Et Hurtig & Hårdt farvel
Virksomheder som fyrede hurtigt og hårdt efter terrorangrebet 11. september 2001 og i finanskrisen 2008 oplevede en langt højere grad af kultur- og engagementsproblemer efterfølgende.
Det kan lyde som et skræmmebillede, men desværre er det reelt. Hvis du løser virksomhedens økonomiske krise med en øjeblikkelig “masse-fyring”, viser erfaringen at størstedelen af organisationer oplever et markant fald i forandringsparathed blandt de medarbejdere, der bliver tilbage.
Efter forhastede fyringer stiger konfliktniveauet i virksomheden, lavere engagement samt dårligere samarbejde og vidensdeling på tværs af afdelinger.
Som om det ikke var slemt nok, så ser vi også et fald i innovationen, skalering bremses – hvilket sender balladen videre til top-performerne i virksomheden, der efter kort tid har større sandsynlighed for at søge nyt job når muligheden opstår.
Du mister credibility
Hvis fyringer gennemføres for at spare 10-15% på lønningerne i et halvt års tid, så vil besparelserne ofte komme til at koste langt mere i loyalitet, genansættelses-omkostninger, mistede stjerneperformere, intern splid som også vil udmønte sig i dårligere relationer til kunderne.
Det tager tid at genvinde omsætningen og især at videreudvikle virksomheden og salget.
Kort sagt: Er du nådesløs, vil du opleve, at det tager mange år at få virksomheden tilbage på den grønne gren. I mellemtiden vil dine mindre nådesløse konkurrenter sandsynligvis overhale dig og endda med risiko for at de rekrutterer dine bedste medarbejdere og vinder indpas på markedet.
Afskedigelse for at overleve
Desværre kan det være nødvendigt med fyringsrunder. En del hoteller, restauranter, forlystelsesparker og andre virksomheder, havde simpelthen ikke andet valg under Covid-19-nedlukningerne.
Men hvis virksomheden er nødt til at opsige folk i krisetid, for overhovedet at overlever – så kan du vel se bort fra de ovenstående formaninger?
Tværtimod. Men det handler om at have de rette værktøjer og træffe de kloge valg.
Hvem er dygtigst i teamet?
De fleste ledere ved godt, hvilke “superstjerner”, der sælger mest, er klogest, er top-performer eller lignende målbare succeskriterier.
Når vi spørger lederen, hvem der er de dygtigste og de vigtigste for performance i teamet, så svarer 60% af lederne uden tøven, mens 40% er i tvivl.
Dette er overraskende – specielt når det er et fag med forholdsvis målbare succesmarkører.
Problemet er, at når vi spørger: ”Hvem er dygtig i dette team?”, så har CFO’en ofte tal, der ikke passer med teamlederens holdninger. For at gøre forvirringen total, så er kollegaer udenfor teamet ofte også meget uenige med teamlederens vurdering.
Når vi rater andre, er det ofte irrationelt
Næsten 80% af alle lederne møder stor modstand, når det kommer til deres syn på hvem, der er “stjernerne”.
Det hænger meget tæt sammen med, at 15-30% af ledere kun kender få af deres medarbejderes styrker og talenter. Størstedelen af ledere forstår reelt ikke deres medarbejdere som mennesker, og derfor har de meget svært ved at vurdere deres indsats samt styrke potentialerne.
Samme tendens ser vi, når mennesker generelt vurderer andre menneskers præstationer; så er det i gennemsnit kun 35% af vurderingen, der er baseret på selve præstationen. Derimod handler 65% om, hvem der står for vurderingen, og hvilken situation vedkommende befinder sig i umiddelbart op til at beslutningen skal træffes. De cirka 20% af ledere der faktisk kan læse mennesker, er således undtagelsen snarere end reglen.
Hvem står du på skuldrene af?
Lederens dårlige resultater i stolelegen skyldes også, at hun/han kun ved, hvem de åbenlyse “superstjerner” er. Lederen har ingen eller ringe ide om, hvem der understøtter de bedste eller hvem der skaber samarbejdet i deres team.
Ville Eminem være det samme uden Dr. Dre, og omvendt?
Var Freddy Mercury blevet lige så stor, hvis Brian May; guitaristen med en unik og karakteristisk lyd, ikke havde været med i Queen?
Marcelo var en af de bedste backs i fodbold, da han spillede sammen med Ronaldo. Set i bagklogskabens klare lys, drog deres karrierer og performance uvurderlig fordel af hinandens talenter. Efter de blev skilt ad, har andre gode medspillere ikke kunnet leve op til samme match.
Superstjerner har brug for støtte, til at spille sig gode, og rigtig mange ledere sætter sig ikke ind i, hvem støtten er.
Ved fyringsrunder er det derfor ofte Dr. Dre, Brian May og Marcelo, der ryger – men så fungerer Eminem, Freddy Mercury og Ronaldo pludselig ikke som førhen. Top- og bundlinje tager hurtigt skade, og måske værst af alt går der ikke længe før “stjerne-medarbejdere” a la Eminem, Freddy og Ronaldo siger op og finder nye plæner og scener.
Det sociale er en undervurderet styrke
Et tredje problem er, at mange ledere afskediger dem, der er meget sociale, men måske også lidt mindre effektive. Det er ikke automatisk en fejlagtig beslutning, at de kan være mindre effektive på bundlinjen, men de fleste teams har én eller to medlemmer, som ikke bør fyres – simpelthen fordi de er den lim, der holder sammen på det hele.
De sociale teammedlemmer sørger for, at folk synes det er rart at arbejde i virksomheden. Det betyder, at der er færre skænderier og at samarbejdet glider lettere. I vores TT38 terminologi er det ofte dem med talenterne Harmoniskabende, Relaterende og Inddragende.
Når man afskediger disse Relaterende Talentfulde medarbejdere løsnes det venskabelige bånd i teamet, hvorefter de resterende medarbejdere ofte begynder at kigge efter nyt job – fordi teamet mistede sin sjæl.
Opsummering: 80% af lederne beholder “superstjerne” medarbejderen, fyrer støtten og den sociale lim – og beholder desuden de middel-præsterende, som lederen personligt har sympati for – og medarbejdere som plejer lederens ego.
Når de ansatte hyppigere skændes, vælger de oftere at tænke på sig selv, frem for hvad der er godt for firmaet. Ofte vil mindst én af “superstjernerne” sige op, mens de andre præsterer på halv kraft – selv de “middel-præsterende” går ned i gear.
Røntgenbillede af din organisation
Mindst 80% af alle ledere kan derfor drage stor fordel af at hente ekstern hjælp til omstruktureringer. De er nødt til effektivt at kortlægge medarbejdernes Talenter, for at opnå en samlet, konstruktiv forståelse af teamet. TT38 Talenttesten er udviklet til netop dette formål, med TT38 Teamtesten som overbygning.
Når de svære beslutninger skal tages, vil en TT38 Teamrapport afdække og afsløre, hvem der er uundværlige for at opretholde de gode præstationer i teamet. TT38 Talenttesten og Teamtesten er hævet over bias, personlige og utilstrækkelige mavefornemmelser.
De almindelige psykologiske tests som Neo-pi, DISC eller lignende er ikke tilstrækkelige til at afdække disse omstændigheder. Derimod er TT38 netop udviklet til ledelsen kan træffe afgørende, præcise beslutninger.
Mennesket er i sagens natur emotionelle og i nogen grad irrationelle væsner – heldigvis. Men derfor bør vi også bruge de mest udførlige, analytiske og gennemtestede værktøjer, når vi gennemfører så afgørende og indgribende handlinger, som afskedigelser og omrokeringer er – både for de involverede mennesker og for virksomhedens chance for overlevelse og vækst.
Et sidste råd: Den gode historie
Når afskedigelser og omstruktureringer er uundgåelige – så er måden at gøre det på, ubeskrivelig vigtig for de tilbageværendes engagement og for den kultur, der fremover udvikles på arbejdspladsen. Understøtter lederen den afskedigede medarbejder, og giver ham/hende professionel rådgivning og indsigt i Talentprofilen, vil det være en uvurderlig jobsøgningsstøtte.
Historien om virksomheden – credibility; troværdigheden både internt og udadtil – bliver dermed langt bedre. Og et tab kan vendes til den gode historie om en virksomhed, der udviste både rettidig omhu og en omsorg for sine medarbejdere, både nuværende og tidligere.
Det er meget værd at sårene heler hurtigt og effektivt, så alle parter kan komme videre med en god fornemmelse for fremtiden, med skinnet på næsen – og med et godt omdømme.
Vi bor i et lille land; og har virksomheden et godt omdømme, bliver det også langt nemmere og sjovere at fastholde og rekruttere nye medarbejdere – når næste opsving blæser hen over landet.