Det er en rimelig flabet overskrift – I know, men jeg formidler blot data læst i Harvard business review og dertilhørende forskning, så ”don’t kill the messenger”.
På verdensplan bruges omkring 350 milliarder dollars(!) årligt på ledelsesudvikling. Brandon Hall group lavede for nogle år siden en undersøgelse af 329 virksomheder, hvor de spurgte til deres ledelsesprogrammer. I denne undersøgelse vurderede 75% af virksomhederne deres ledelsesprogrammer som værende ”not very effective”.
Hvis disse tal er retvisende, betyder det at der bruges 269 milliarder dollars på ineffektiv ledelsesudvikling om året. Av for en ørefigen til virksomhedernes udviklingsprogrammer. Hvis vi skal krydre disse tal med lidt andet data, så fandt Gallup ud af at kun 22% af medarbejdere var stærkt enige i at de blev ledet på en motiverende måde, der får dem til at levere ”outstanding” arbejde.
Center for Creative Leadership rapporterer om at 38% af ledere direkte fejlede indenfor de første 18 måneder. En ting er at ledelsesudviklingen er mangelfuld, men hvilket spild organisationer taber på denne post. Gid vi havde en post til visualisering af hvor mange penge der tabes på dette. Nå, men tilbage til emnet.
Så hvorfor er det så ineffektivt? Det besluttede Forskerne Ryan Gottfredson og Christopher Reina sig for at kortlægge i en spritny artikel fra Leadership Quarterly (Gottfredson & Reina, 2019). De valgte at dykke ned i psykologien i ledelse for at få en uddybende forståelse for, hvorfor ledere gør, som de gør – i håb om at finde ud af hvordan ledere kan trænes til at forstå, fortolke og handle på, i mere optimale og effektive måder.
Forskerne så specifikt på det, der kaldes ”Cognitive-affective processing system” (Herefter Caps) for bedre at forstå samspillet mellem ledernes unikke træk, og de situationer som lederne udsættes for. Caps teori introduceres i 1995 af Mischel og Shoda (1995), og forklarer helt kort, hvordan ledere reagerer i forskellige situationer, ud fra hvordan information og hændelser modtages kognitivt. (Dem som kender TT38 kan hurtigt se at det er i samme boldgade vi spiller, hvor talenter (kognitionsmønstre) identificeres og viser hvordan den kontekstafhængige adfærd vil være.)
At tænke som en leder
Det er individets kognitionsmønstre, der definerer hvordan information modtages og bearbejdes. Dette kaldes for ”predictive coding” da hjernens kognitionsmønstre fungerer som vaner for bearbejdning af information. At skulle opleve og fortolke alle verdens input ”fra bunden” hele tiden er ineffektivt og tidskonsumerende for hjernen, så det er et naturligt filter af ”effektivitet”, som er individuelt for os alle. Det er denne selvforståelse, der er nøglen til lederudvikling, da det er grundlaget for vores handlinger og dermed den måde vi leder på – samt hvordan vi påvirker verden omkring os.
Disse underliggende kognitionsmønstre er fundamentale for, hvordan individet tænker, processerer og dermed handler. Disse processer sker primært automatisk og udenfor vores bevidsthed. Målet er at hjernen automatiserer og gør at ”mening” skabes uden behov for bevidst tanke og derved skaber en egen-adfærd baseret på de input, man får. For at opsummere:
“Vores individuelle mønstre er de briller som vi ser og fortolker vores verden igennem. Og det er det vi ser og fortolker som vi (re)agerer på.”
Siden lederens mønstre er broen mellem lederen og deres omgivelser, spiller de en vigtig indledende rolle i at beslutte, hvad der fanger lederens opmærksomhed, dennes bearbejdning og adfærd. Vi kan på baggrund af dette begynde at forudse, hvordan der handles, ud fra mønstrenes afkodning af den enkelte kontekst de er i.
Lederens selvforståelse
Så hvad betyder dette rent faktisk? Det betyder, at ledere kan få en større selvindsigt i dem selv og deres kognitive mønstre og dermed reflektere bevidst over deres handlinger, i stedet for at være ”slave” af deres egne mønstre. Yderligere giver det også mulighed for nemmere at facilitere en mere præcis forudsigelse af lederens reaktion til forskellige input fra kollegaer, medarbejdere og miljøet omkring dem.
Siden mønstrene sker hurtigt, ubevidst og automatisk er de en indbygget kraft der definerer 3 grundlæggende aspekter af lederens handlinger
- De påvirker hvilke mål lederen sætter til at starte med.
- De påvirker de parametre lederen vælger til at måle skellet mellem målet og nuværende værested.
- De Guider lederen til at vælge specifik adfærd til at minimere afstanden til målet.
Det er også i dette fokusspænd man kan begynde at arbejde med lederens overbevisninger. Overbevisningerne ligger i de indbyggede mønstre for bearbejdning af input, og når det er blevet gjort bevidst for lederen, er det muligt at arbejde med dem. Det kan være grundlæggende overbevisninger for sig selv, sit team eller virksomheden.
Denne viden har en stor indvirkning på måden, der ledes på, og kan bruges til at:
- Forbedre lederes selvindsigt
- Øge lederens meta-kognition
- Forbedre lederens effektivitet
- Optimere på lederens udvikling
Meta-kognition er defineret som bevidst, planlagt, målorienteret og fremtidsorienteret mental proces, der kan bruges til at fuldføre kognitive opgaver. Når ledere forstår hvordan de er disponeret til proces og adfærd giver det dem muligheden for at være mere bevidste i deres valg af handlinger. Der er specielt 3 fordele ved at kende sine kognitionsmønstre og den situationsbestemte adfærd:
- Lederen kan bedre forudse hvilke situationer og omstændigheder, der vil initiere forskellige reaktioner, hvilket hjælper lederen til at være mere strategisk omkring måden at træffe beslutninger på.
- Lederen bliver mere opmærksom på situationer, de sætter sig selv i – hvilket minimerer antallet af negative situationer og øger antallet af positive situationer.
- Med opmærksomhed på sine mønstre – og dermed hvilke input man normalt handler på (og er opmærksom på) øges evnen til at observere input, som man normalt ellers ikke forholder sig til. Dette øger det spænd af adfærd man kan udøve, hvilket igen øger ens evne til at gå i meta-kognitiv tilstand. Ledere vil derfor stå stærkere for at have den største effektivitet i deres rolle som leder.
Et godt udgangspunkt for udvikling
Personligt er dette forskning som jeg er glad for at se, da det er områder som disse vores kunder bruger TT38 testen indenfor. Et godt eksempel på dette er nedenstående fra Karen Højmark, COO hos AskCody, en danskbaseret vækstvirksomhed med kontor i USA også.
Denne selvindsigt som leder forstærker den adfærdsmæssige frihed, da det øger bevidstheden, i stedet for at falde i fælden med at handle ubevidst efter foruddefinerede mønstre. Når vi certificerer kursister snakker vi om at der er 2 måder at arbejde med kognitive talenter på. Du kan enten være en ”slave” af dine talenter, eller du kan tage bevidst kontrol over dem og dermed kontrollere hvilke talenter du bruger hvornår. Det er grundlaget for at justere sin adfærd. Vi ser de største ændringer (forbedringer om man vil), når folk lærer at kontrollere sine egne styrker og evner at styre udenom de negative mønstre, der ligger i deres talentsammensætning. Det øger effektiviteten af ledelsen drastisk, og måden de som ledere fremstår på, er på et helt nyt niveau med denne indsigt.
Hvad gør du så i praksis?
At forstå disse dynamikker tydeliggør 3 områder hvor ledere kan gå fra en ikke-optimal kontekstadfærd til en mere optimal – og derved udvikle en mere effektiv adfærd. Så det du bør fokusere på er:
- Hjælp lederen med at forstå hvilken rolle deres kognitive vaner spiller i deres ledelse. Uden denne forståelse vil det være tæt på umuligt at bevare en motivation for at ændres, samt forstå hvor man kommer fra – og hvor man skal hen.
- Hjælp lederen med at identificere og tydeliggøre forskellen mellem hensigtsmæssig og uhensigtsmæssig kontekstadfærd. Ved at gøre dette bevidst for lederen vil det vise lederen hvor der kan udvikles og hvor der forbedres.
- Få udviklet initiativer der hjælper lederen med at adoptere de mere hensigtsmæssige adfærdsrammer. De skal lære hvad de gør pr. automatik og hvad der er bevidste valg. Ved at styrke de bevidste valg styrker de også deres positive kontekstadfærd og dermed resultater som leder.
Udfordringen med lederudvikling er at ganske få programmer graver så dybt som dette, hvilket er hvorfor lederne tager på uddannelse og får nye værktøjer – man glemmer blot at kompetence er et værktøj, mens kognitionsmønstrene er evnen til at bruge værktøjerne. Så arbejdes der ikke med dette, så er effekten af værktøjerne meget individuel. Afkoder du verden omkring dig som du altid har gjort, så kommer der ikke de store adfærdsmæssige ændringer. Jeg vil tillade mig at citere en kursist fra vores seneste certificering i TT38 værktøjet: ”Efter denne uddannelse vil jeg aldrig kunne se verden på samme måde mere – der er blevet lagt en ny dimension på det filter jeg ser verden gennem”. Den udtalelse fik personligt en helt ny mening efter jeg fik læst forskningen på dette område.
Mit råd til dig der læser dette, som enten selv overvejer en lederuddannelse eller som organiserer den i jeres virksomhed: Kom i gang med det mere dybdegående arbejde med folks kognitionsmønstre og hvilke overbevisninger og adfærd dette medfører.
Jeg vil slutte af med et citat fra Kirstine Andersens glimrende bog ”Kierkegaard og Ledelse”:
”Først når lederen forsoner sig med, at han er, som han er, kan han udvikle sig. Først når lederen forsoner sig med, at andre er, som de er, og han ikke kan lave grundlæggende om, er det muligt at få dem til at handle anderledes.”
Reference:
Gottfredson, R. K., & Reina, C. S. (2019). Exploring why leaders do what they do: An integrative review of the situation-trait approach and situation-encoding schemas. The Leadership Quarterly. doi:10.1016/j.leaqua.2019.101373
Mischel, W., & Shoda, Y. (1995). A cognitive-affective system theory of personality: Reconceptualizing situatiations, dispositions, dynamics, and invariance in personality structure. Psychological Review, 102(2), 246-268.