Human Due Diligenc
Human Due Diligence er den menneskelige del af gennemgangen af en virksomhed forud for en virksomhedsoverdragelse. Det omhandler virksomhedens workforce, i form af ledelsen og medarbejderne, der er de personer, der udfører og uddelegerer arbejdet.
- I forbindelse med opkøb eller sammenlægning af firmaer laves altid en Due Diligence – for at sikre, at aktiver og passiver er korrekt opgjort.
- Mange af de investeringer eller start-ups, der fejler, fejler grundet teamsammensætning / manglende talenter. Oftest testes dette vigtige aktiv ikke!
- Gennem at lade medarbejderne teste samt udforme en teamrapport kan dette kritiske punkt klarlægges. Det kaldes en Human Due Diligence.
- Her sikres, at de nødvendige talenter findes – eller det tydeliggøres, hvilke talenter der mangler.
- Gennem analysen ved Human Due Diligence er fundamentet for en god integration også lavet
- Mange M&A’er fejler, fordi de menneskelige ressourcer ikke anerkendes eller prioriteres.
- Kompatibiliteten af de menneskeressourcer i de to fusionerende virksomheder er en afgørende faktor.
- Fastholdelse af nøglemedarbejdere er afgørende.
TT38 Talent Test og Human Due Diligence
TT38 talent testen og de supplerende test giver værktøjerne til at lave en præcis Human Due Diligence analyse.
Ved at medregne den menneskelige kapital, vil man opnå langt højere succesrater med sine M&A’er.
Løsningen er en præcis Human Due Diligence analyse, der måler, og identificerer den menneskelige kapital i en M&A (Harding & Rouse, 2007).
Læs videre for mere information
Data om M&A
(Mergers and Acquisitions)
• Clayton Christensen fra Harvard estimerer, at 70-90 % af alle M&A’er fejler.
• De fleste M&A’er lykkes ikke med at indfri forventningerne om merværdi for aktionærerne.
Hvad er årsagen?
Den væsentligste årsag til dette er ifølge forskningen mennesker.
– Det handler om at maksimere potentialet i den menneskelige kapital i fusionen.
– Menneskelig kapital kan vi koge ned til: Individer, talenter, og hvordan disse bringes i spil i teams.
For at opnå succes med dette:
1. Identificer objektivt ”talent”.
2. Det er ukendt om en eksisterende nøglemedarbejder fungerer i en ny rolle.
3. Det er uvist om eksisterende nøglemedarbejdere vil fungere i nye teams.
Hvad er løsningen?
En præcis Human Due Diligence der måler, og identificerer den menneskelige kapital i en M&A.
Det er en udfordring, og to væsentlige problemer udgør:
Problem 1: Manglende metode og måleenhed
Talent bliver brugt til at beskrive personer, som leder subjektivt bryder sig godt om.
Antagelse: At en person er et talent eller ej.
Vores løsning:
– Vi definerer talent med udgangspunkt i 34 kognitive talenter, som er udslagsgivende for, hvor et individ har sine styrker.
– Disse talenter måles med den psykometrisk test, TT38.
– Dette giver gennemsigtighed ift. hvilke talenter et individ besidder, og hvor det enkelte individ har størst udviklingspotentiale.
Problem 1:
Manglende metode og måleenhed
Talent bliver brugt til at beskrive personer, som leder subjektivt bryder sig godt om.
Antagelse: At en person er et talent eller ej.
Vores løsning:
– Vi definerer talent med udgangspunkt i 34 kognitive talenter, som er udslagsgivende for, hvor et individ har sine styrker.
– Disse talenter måles med den psykometrisk test, TT38.
– Dette giver gennemsigtighed ift. hvilke talenter et individ besidder, og hvor det enkelte individ har størst udviklingspotentiale.
Problem 2:
Manglende klarhed om nøglemedarbejderes potentiale i nye roller og teams
En fusion involverer forandring, nye roller, og nye samarbejder.
Vores løsning:
For at dette skal blive en succes, arbejder vi med en fit-model (Kristof-Brown et al., 2005) med tre separate men overlappende fits:
– Person-Job fit: Har personen de rigtige talenter til den jobfunktion, de skal udfylde?
– Person-nærmeste leder fit: Er der et godt match mellem personen og dennes nærmeste leder?
– Person-team fit: Passer personen ind i det nye team?
Person-job fit
To muligheder:
- Beskriv den nye rolle med talenter og fastsæt talent krav – Hvilke talenter er adgangsbilletten?
- Test eksisterende topperformere og brug gennemsnittet af disse til at lave en succes profil.
Person-nærmeste leder fit
Test medarbejder og dennes (kommende) nærmeste leder – er det et godt match?
Hvor supplerer de hinanden og hvor er konfliktpotentialet?
Person-team leder fit
Hvordan ser de nye teams ud?
Kan de dække alle de relevante roller og nå i mål med tingene?
Referencer:
Brueller, N. N., Carmeli, A., & Markman, G. D. (2018). Linking Merger and Acquisition Strategies to Postmerger Integration: A Configurational Perspective of Human Resource Management. Journal of Management, 44(5), 1793-1818. doi:10.1177/0149206315626270
Cappelli, P., & Keller, J. R. (2014). Talent Management: Conceptual Approaches and Practical Challenges. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 305-331. doi:10.1146/annurev-orgpsych-031413-091314
Christensen, C. M., Alton, R., Rising, C., & Waldeck, A. (2011). The new M&A playbook. Harvard Business Review, March, 48-57.
Friedman, Y., Carmeli, A., Tishler, A., & Shimizu, K. (2015). Untangling micro-behavioral sources of failure in mergers and acquisitions: a theoretical integration and extension. The International Journal of Human Resource Management, 27(20), 2339-2369. doi:10.1080/09585192.2015.1042003
Groysberg, B., Lee, L.-E., & Nanda, A. (2008). Can They Take It With Them? The Portability of Star Knowledge Workers’ Performance. Management Science, 54(7), 1213-1230. doi:10.1287/mnsc.1070.0809
Haleblian, J., Devers, C. E., McNamara, G., Carpenter, M. A., & Davison, R. B. (2009). Taking Stock of What We Know About Mergers and Acquisitions: A Review and Research Agenda. Journal of Management, 35(3), 469-502. doi:10.1177/0149206308330554
Harding, D., & Rouse, T. (2007). Human Due Diligence. Harvard Business Review, April, 124-130.
Kristof-Brown, A., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58, 281-342.
Marks, M. L., & Mirvis, P. H. (2011). Merge Ahead: A Research Agenda to Increase Merger and Acquisition Success. Journal of Business and Psychology, 26(2), 161-168. doi:10.1007/s10869-011-9219-4
Sarala, R. M., Junni, P., Cooper, C. L., & Tarba, S. Y. (2016). A Sociocultural Perspective on Knowledge Transfer in Mergers and Acquisitions. Journal of Management, 42(5), 1230-1249. doi:10.1177/0149206314530167
Schuler, R., & Jackson, S. (2001). HR issues and activities in mergers and acquisitions. European Journal of Management, 19(3), 239-253.
Stahl, G. K., Angwin, D. N., Very, P., Gomes, E., Weber, Y., Tarba, S. Y., . . . Yildiz, H. E. (2013). Sociocultural Integration in Mergers and Acquisitions: Unresolved Paradoxes and Directions for Future Research. Thunderbird International Business Review, 55(4), 333-356. doi:10.1002/tie.21549
Steigenberger, N., & Mirc, N. (2019). Should I stay or should I go? Multi-focus identification and employee retention in post-acquisition integration. Human Relations. doi:10.1177/0018726719847521