Iværksætter succesprofiler

Hvad sker der, hvis vi tager gennemsnitsprofilen af alle vores succesfulde iværksættere? Hvilke talenter går igen med størst styrke? Og hvilke kommer ud med en bundplacering? Det afslører vi nederst i artiklen. Men først skal lige et smut forbi den videnskabelige litteratur, og se hvad evidensen siger.

Hvad siger litteraturen?

I forskningens verden har iværksættere fået en del opmærksomhed. Vi kan derfor sige, at følgende karakteristika generelt gør sig gældende for iværksættere, der får succes.

Hårdt arbejde

Dette er næppe den store overraskelse. Der er ret god evidens for, at de iværksættere, der arbejdere hårdere, har større chance for succes (Lee, 2019; Lee & Lee, 2015) og det er noget forskerne først påpegede tilbage i 80’erne (Macmillan et al., 1987). Ligeledes er der noget der tyder på, at grit (vedholdenhed og passioneret om langsigtede mål) kan forklare lidt af variansen i succes (Mooradian, Matzler, Uzelac, & Bauer, 2016; Mueller, Wolfe, & Syed, 2017). Det vil altså sige, at vedholdenhed og evnen til knokle er gode succesfaktorer, men det er næppe nok i sig selv.

”Bricolage”

Bricolage er et smart ord for en pragmatisk adfærd, hvor man klarer sig så godt som muligt med de forhåndenværende ressourcer for at løse de problemer og indfri de muligheder, der opstår. Et finsk studie (Stenholm & Renko, 2016) lavet på 2489 iværksættere viste, at denne evne er en væsentlig succesfaktor. Studiet viste i øvrigt også, at udviklings- og innovationsorienterede iværksættere var mere tilbøjelige til at udvise ”bricolage”.

Evnen til at komme tilbage efter nederlag

Iværksætteri er fyldt med nederlag. Derfor er det ret interessant at et spændende japansk studie (Yamakawa et al., 2015) viste, at måden hvorpå man kognitivt adresserer disse nederlag, er en vigtig faktor for succes. De viste, at evnen til at tage ansvaret for nederlaget (”det er min egen skyld”) og en iboende motivation for at starte igen, havde en væsentlig påvirkning på, hvorvidt man kom tilbage fra nederlaget og opnåede succes senere.

Planlægning

Sat lidt på spidsen, så er det gængse stereotyp på en iværksætter en opportunist med hovedet under armen, der spæner afsted i ikke-særligt-velovervejet retning. Og det kan man muligvis slippe afsted med på den korte bane. At have en formel nedfældet forretningsplan i pre-start-up fasen er i hvert fald ikke en prædiktor for succes (Lange, Mollov, Pearlmutter, Singh, & Bygrave, 2007). Men til gengæld er gode planlægningsevner noget, der begynder at blive vigtigt i semi-etablerede start-ups (Brinckmann, Grichnik, & Kapsa, 2010). Så selvom det ikke er must-have helt i begyndelsen, kan det hurtigt blive vigtigt.

 

Ud fra disse 4 punkter kunne man godt begynde at danne sig nogle hypoteser om, hvilke talenter der går særligt ofte igen blandt succesfulde iværksættere, så lad os se på resultaterne af vores analyse.

Vores observationer:

Stikprøven for vores lille analyse er 47 succesfulde iværksættere. Inklusionskriterierne for udvælgelsen var følgende:

  • Virksomheden skal have overlevet i minimum 2 år
  • Virksomheden skal have vækstet eller være blevet opkøbt
  • Virksomheden skal have ansat folk i den 2-årige periode
  • Virksomheden skal være stiftet i Danmark[1]

Hvordan ser top talenterne så ud?

  1. Målrettet (8,4): Har øjet på målet og knokler benhårdt for at nå det
  2. Problemløser (7,9): Finder hurtigt en ”god nok” løsning, så vi kan komme videre
  3. Selvsikker (7,5): Tror på egne evner, og bekymrer sig ikke om andres tvivl
  4. Startende (7,5): Hurtig ude af starthullerne
  5. Ansvarlig (7,3): Pligtopfyldende – tager ansvar, holder hvad den lover, og gør tingene på den ansvarlige måde
  6. Optimistisk (6,7): Tror på det bedst mulige udfald, også selvom udsigterne kan være dystre
  7. Fremtidsorienteret (6,6): Drømmende og visionær
  8. Strategisk (6,5): Lægger planer og tænker altid 2-3 skridt frem
  9. Forbedrende (6,5): Stiler altid efter excellence – alting kan altid blive bedre

At Målrettet lander på en førsteplads er nok ikke den store overraskelse. Det stemmer også rigtig fint med forskningen, som vi gennemgik ovenfor, da den sammen med Ansvarlig giver en enorm arbejdskapacitet. Faktisk er Målrettet et toptalent hos 44 ud af det 47 iværksættere i stikprøven! De resterende 3 er co-founders sammen med nogen, der har talentet som primært top-talent.

Problemløser svarer i grove træk til det, man i forskningen har kaldt bricolage, så det giver god mening, at den også er med helt i top. Selvsikker og Optimistisk kan give noget bounce back kapacitet, og Startende er nok udslagsgivende for, at man bliver iværksætter i første omgang.

Det kan muligvis overraske, at det er Fremtidsorienteret og ikke fx Iderig, der er ligger med i toppen. Men Fremtidsorienteret giver noget af den langsigtede passion, som grit-forskerne har undersøgt. Strategisk bidrager med den planlægningskomponent som forskningen kunne påvise vigtigheden af. Forbedrende er muligvis den største overraskelse, men det drive mod excellence, den giver, er faktisk også noget, vi har observeret blandt mange elite-atleter. Sandsynligvis er det den vedholdenhed og afsmittende, kvalitetsløftende effekt, som det har på andre, der gør, at den kommer med i toppen.

Det er desuden interessant, at se hvor tydelige de første 5 talenter er i deres score. Det er altså et gennemsnit af 47 mennesker, og alligevel kommer de første 5 ud med 7,3 eller mere i score.

Og hvad så med bundtalenterne?

Når der er så tydelige toptalenter i gruppen, så kunne det være interessant at se, om det samme gør sig gældende for bundtalenterne. Og det gør det.

  1. Harmoniskabende (4,8)
  2. Inddragende (4,7)
  3. Sammenhængsøgende (4,6)
  4. Filosoferende (4,3)

De to langsomme og reflekterende talenter Filosoferende og Sammenhængssøgende kommer altså på en 34. og 33. plads – næppe den store overraskelse. Det betyder dog ikke at talenterne er nytteløse i en iværksætterkontekst. Tværtimod kan de være to talenter, som man bør have omkring sig i sit talentsystem, for eksempel i et advisory board/bestyrelse.

De to kollektivt orienterede talenter Inddragende og Harmoniskabende kommer altså også ud med bundplaceringer og meget lave gennemsnitsscores. Fællesskabet og den gode stemning er derfor ikke det, der driver værket for iværksætterne selv, men derfor kan de jo godt være vigtige elementer for dem, de ansætter. Scorer man som iværksætter lavt på disse talenter, kunne det derfor være en god ide, ret hurtigt at ansætte nogen, der har en stærk fællesskabsorientering, og samtidig give dem en socialminister post. Bare fordi man er founder og leder, betyder det ikke, at man selv skal varetage alle tænkelige ledelsesopgaver.

Hvad kan vi så konkludere?

Der er et tydeligt mønster. Stikprøvens størrelse taget i betragtning er det nogle markante top og bundtalenter. Analysen betyder naturligvis ikke, at du er sikker på succes som iværksætter, hvis bare du er Målrettet og ikke har en chance hvis du scorer højt på Filosoferende. Det er altid et spørgsmål om at få skabt et talentsystem af co-founders, ansatte, og rådgivere, som man kan trække på.

Det vi ikke har kontrolleret for

Denne lille analyse er i sagens natur ikke et videnskabeligt studie, og der er selvfølgelig en række ting, vi ikke har kontrolleret for. For det første har vi kun testet de succesfulde iværksættere og altså ikke dem, der ikke har haft succes. Vi kan derfor ikke sammenligne og sige, at ovenstående talenter gør, at man får succes. Vi kan blot sige, at de er påfaldende overrepræsenterede hos dem, der får.

En anden vigtig facet, vi ikke har med her, men som vi vil adressere med et senere indlæg, er at founders i sig selv ikke er de eneste, der driver en virksomhed til succes. Ofte vil de første ansættelser samt bestyrelse/advisory board også have en stor effekt, og dem har vi altså ikke med her. Det er til gengæld noget vi har en masse erfaring med efter at have været hjulpet i en række vækstvirksomheder med at sætte vinderholdet. Mere om dette i et senere indlæg.

Det sidste, vi ikke har kontrolleret for, er branchen. Man kunne forestille at specifikke brancher godt kunne have en indflydelse på hvilke talenter, der i særdeleshed driver succes. Vores stikprøve er hverken stor nok eller særligt repræsentativ, så det kan vi altså ikke sige noget om endnu.

 

Referencer

Brinckmann, J., Grichnik, D., & Kapsa, D. (2010). Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning–performance relationship in small firms. Journal of Business Venturing, 25(1), 24-40. doi:https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2008.10.007

Lange, J., Mollov, A., Pearlmutter, M., Singh, S., & Bygrave, W. (2007). Pre-start-up formal business plans and post-start-up performance: A study of 116 new ventures. Venture Capital, 9(4), 237-256. doi:10.1080/13691060701414840

Lee, B. (2019). Human capital and labor: the effect of entrepreneur characteristics on venture success. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 26(1), 29. doi:http://dx.doi.org/10.1108/IJEBR-10-2017-0384

Lee, S. M., & Lee, B. (2015). Entrepreneur characteristics and the success of venture exit: an analysis of single-founder start-ups in the U.S. International Entrepreneurship and Management Journal, 11(4), 891-905. doi:http://dx.doi.org/10.1007/s11365-014-0324-5

Macmillan, I. C., Zemann, L., & Subbanarasimha, P. N. (1987). Criteria distinguishing successful from unsuccessful ventures in the venture screening process. Journal of

Mooradian, T., Matzler, K., Uzelac, B., & Bauer, F. (2016). Perspiration and inspiration: Grit and innovativeness as antecedents of entrepreneurial success. Journal of Economic Psychology, 56, 232-243. doi:https://doi.org/10.1016/j.joep.2016.08.001

Mueller, B. A., Wolfe, M. T., & Syed, I. (2017). Passion and grit: An exploration of the pathways leading to venture success. Journal of Business Venturing, 32(3), 260-279. doi:https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2017.02.001

Stenholm, P., & Renko, M. (2016). Passionate bricoleurs and new venture survival. Journal of Business Venturing, 31(5), 595-611. doi:https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2016.05.004

Yamakawa, Y., Peng, M. W., & Deeds, D. L. (2015). Rising from the Ashes: Cognitive Determinants of Venture Growth after Entrepreneurial Failure. Entrepreneurship Theory and Practice, 39(2), 209-236. doi:10.1111/etap.12047

[1] Vi har valgt at udelukke de vækstvirksomheder vi arbejder med ude i verden i denne analyse. Dels for at holde fokus på danske startups, og dels fordi opstartsvilkårene rundt omkring i verden er vidt forskellige, hvilket kan afspejles i talenterne hos de succesfulde founders

Tilbage til blog oversigten

Udtalelser fra glade kunder

"I DOVISTA ser vi ”selection” som en af vores væsentligste kompetencer, da vores evne til at vælge de rette personer til rette position er altafgørende for at sammensætte den optimale organisation.

I HR har vi indtil for kort tid siden baseret interviews på DiSC profiler, som er et udemærket samtaleværktøj, men samtidig været klar over at vi har manglet et decideret analyse og udviklingsværktøj.

Vi har derfor valgt at indgå i et samarbejde med Talents Unlimited om deres TT38 ”Talent-test”, der giver os nye og langt bedre muligheder for at sammensætte teams og organisation baseret på en reel test. Det giver os nogle muligheder vi ikke tidligere har haft. Det at vi har valgt selv at blive certificeret skyldes at vi ser værktøjet anvendt langt bredere end rekruttering alene, hvorfor vi gerne vil have det in-house, så vi kan arbejde mere agilt, ved selv at have kompetencen"

"I Canon har vi meget fokus på, at vi får ansat de korrekte profiler, der kan lykkes i vores meget konkurrenceudsatte branche. Vi har derfor i samarbejde med Talents Unlimited anvendt testen TT38 til at definere en succesprofil inden for salg, som viser, de talenter, som en sælger skal have for at kunne få succes i vores branche.

Vi kan se, at når vi er loyale overfor vores succesprofil, er vores succesrate højere i at få en sælger til at lykkes i jobbet. Dette er til stor gavn for såvel medarbejder og selskab.

Vi er nu gået skridtet videre, og vi har anvendt TT38 i forbindelse med teambuilding i vores salgsteam. Sælgerne og lederne har fået mere fokus på deres talenter, og hvordan de kan blive endnu bedre sælgere, samt hvordan salgsteamet spiller hinanden gode med de talenter, de hver især kommer med"

"Kenneth og hans team har lavet TT38 testen på alle i vores team. Det har været et øjenåbnende forløb for alle parter, hvor vi hver især har fået identificeret personlighed, værdier, menneskelige top-talenter og non-talenter - samt disses paradokser.

Jeg, såvel som medarbejdere, er efter de individuelle gennemgange nu gearet til at spotte de opgavetyper, vi hver især trives bedst med, så vi kan løse dem med mindst mulig energi og få højst muligt output.

Jeg føler virkelig, at vi har fået formet brikkerne og vi nu kan begynde at lægge puslespillet og skabe nogle endnu bedre teams, som forstår og supplerer hinandens talenter.

Det vil give os bedre bundlinje. Økonomisk såvel som socialt"

"Personlighedstests har det med at give et temmelig karikeret - og derfor begrænset brugbart - billede af et menneske. Sådan er TT38 ikke.

TT38 tegner en nuanceret profil, der bedre tager højde for de ofte meget modsatrettede kvaliteter, vi hver især besidder. Konklusionerne begrænses ikke til "blå personlighed med lidt grøn, så derfor er du sådan", men bygges på data om en lang række personlige træk og tager højde for samspillet imellem dem. Det hele præsenteres på en forholdsvis overskuelig måde og suppleres af kyndig udspørgen og tolkning fra Kenneth og Leos side, så de sidste nuancer kommer med.

De varmeste anbefalinger herfra til både rekruttering, effektivisering og ren og skær nysgerrighed."

1 / 4
Tilmeld nyhedsbrevet