Forhastede afskedigelser koster i krisetid

At afskedige medarbejdere som rygmarvs-reaktion på krisen kan være en meget farlig øvelse for ledelser i landets virksomheder. Der bliver for ofte trykket på knappen på et uoplyst grundlag, og kun en femtedel af alle ledere har evnerne til at gennemføre afskedigelser på en optimal måde.

Op mod 80% af lederne opsiger de forkerte medarbejdere som resultat, og virksomheden vil opleve lav vækst, lav produktivitet og engagement de næste mange år.
Mens der bliver holdt på stjernerne, bliver tæppet ofte hevet ud under den støtte de har brug for, hvis de skal præstere på højeste niveau. Således kræver det grundig viden om medarbejdernes talentprofil, når svære beslutninger om fyringer og omstruktureringer absolut skal træffes – ellers vil en leder ikke have en chance for uden bias at vurdere, hvem der er vigtigst at holde på.

 

Fyring på uoplyst grundlag

Før man laver store opsigelser skal man vide, at virksomheder som gjorde det hurtigt og hårdt efter terrorangrebet 11. september 2001 og finanskrisen 2008 i høj grad oplevede kultur- og engagementsproblemer bagefter.

Selvom det er et skræmmebillede er det reelt nok; med en fyrings-løsning kan mange se frem til et markant fald i forandringsparathed, et stigende konfliktniveau, lavere engagement og dårligere samarbejde og vidensdeling på tværs af afdelinger. Endvidere går innovation i stå, skalering bremses, og top-performerne i virksomheden risikerer at søge andre steder hen efter kort tid (så snart de kan, når der igen er arbejde i markedet).

Det tager meget længere tid at genvinde omsætningen og specielt at videreudvikle virksomheden og salget, hvis I går meget hårdt til den grundet krisen. Hvis fyringer gennemføres for at spare 10-15% på lønningerne i et halvt års tid, så vil besparelserne meget let komme til at koste langt mere i loyalitet, genansættelses-omkostninger, mistede stjerneperformere, intern splid som giver problemer med kunderne og meget mere. (Se evt. Henrik Kongsbaks kronik på Borsen.dk hvis du ønsker flere informationer om tab på baggrund af besparelser).

Kort sagt: Er man nådesløs vil man opleve, at det tager mange år at komme tilbage på den grønne gren. I mellemtiden vil de konkurrenter som ikke var helt så nådesløse formentlig overhale dig og tage dine bedste medarbejdere og markeder.

Når det er sagt er det desværre sådan, at det kan være nødvendigt med fyringsrunder. Jeg tror der er en del hoteller, restauranter, forlystelsesparker og andre typer af virksomheder, som simpelthen ikke har noget valg under C19-krisen. Jeg arbejder selv i konsulentbranchen, hvor jeg forudsiger et blodbad hos mange af mine ”konku-legaer” de næste måneder.

Men hvis det så alligevel er nødvendigt at opsige folk i krisetid, er det vel svært at tage sig af de ovenstående formaninger? Muligvis, men det bringer os videre til det næste problem.

 

Stolelegen beherskes ikke af op mod 80% af ledere

De fleste ledere ved godt hvem deres superstjerner der sælger mest, er klogest, er top-performere eller lignende, er. Men efter det stopper deres viden normalt også.
Jeg elsker at spørge ledere om hvilke medarbejdere, der er de dygtigste og vigtigste for deres teams performance. 60% af lederne svarer uden tøven, mens 40% udover et eller to navne, er lidt i tvivl, hvilket er skræmmende – specielt når det er et fag med forholdsvis målbare succesmarkører.

Problemet er dog, at når jeg så spørger andre ”hvem er dygtig, i X’s team?”, så har CFO’en ofte tal, der ikke passer med teamlederens egne holdninger, mens folk uden for teamet ofte også er meget uenige med teamlederens vurdering. Ca. 80% af lederne får meget stor modstand mod deres mening, enten når man tjekker tallene eller spørger dem, som teamet leverer til.

Det hænger meget tæt sammen med, at kun mellem 15-30% af ledere kender mere end et par af deres medarbejderes talenter. Resten forstår reelt ikke deres medarbejdere som mennesker og derfor har de meget svært ved at vurdere deres indsats. Det er samme effekt der er i spil, når det i gennemsnit kun er 35% af en gennemsnitlig persons vurdering af en præstation, der er baseret på selve præstationen. Derimod handler 65% om hvem der står for vurderingen, og hvilken situation vedkommende befinder sig i umiddelbart op til beslutningen skal træffes. De cirka 20% af ledere der faktisk kan læse mennesker er således undtagelsen snarere end reglen.

En anden vigtig grund til lederes dårlige resultater i stolelegen er at de kun ved hvem superstjernerne er. De har ingen eller ringe ide om hvem der understøtter de bedste eller hvem der skaber samarbejdet i deres team.

For at tage et par eksempler, ville Eminem så være det samme uden Dr. Dre, og omvendt? Måske endnu mere rammende var Freddy Mercury, Queens superstar, men var han blevet lige så stor, hvis Brian May (guitaristen med en meget speciel lyd) ikke havde været i bandet? Marcelo var en af de bedste backs i fodbold da han spillede sammen med Ronaldo, og ved at se på dem nu tyder noget på, at begge deres karrierer drog fordel af hinanden i en grad, som efterfølgende gode medspillere ikke har kunnet leve op til.

Superstjerner har brug for støtte, til at spille sig gode, og rigtig mange ledere aner ikke hvem støtten er. Når der skal fyres, er det derfor ofte Dr. Dre, Brian May og Marcelo der ryger, og så fungerer Eminem, Freddy Mercury og Ronaldo pludselig ikke som førhen. Top- og bundlinje tager hurtigt skade, og måske værst af alt går der ikke længe før stjernetrioen Eminem, Freddy og Ronaldo siger op, hvorefter al det forhenværende potentiale er væk.

Et tilsvarende problem opstår, fordi mange ledere også fyrer dem der er meget sociale, men lidt mindre effektive. Det er ikke automatisk en fejlagtig beslutning, men i de fleste teams er der én eller to, som ikke bør fyres, fordi de er den lim, der holder sammen på det hele. De sørger for at folk synes det er rart at arbejde der og sikrer, at der ikke skændes for meget og at samarbejdet glider lettere. I vores terminologi er det ofte dem med talenterne harmoniskabende, relaterende og inddragende der er tale om, eller mere generelt dem, der scorer højt på den relaterende gruppe af talenter. Når man afskediger disse medarbejdere løsnes det venskabelige bånd i teamet, hvorefter de resterende medarbejdere begynder at kigge efter nyt job, fordi teamet mistede sin sjæl.

 For at opsummere beholder 80% superstjernerne, fyrer støtten og den sociale lim og beholder ellers i øvrigt de middelmådige de kan lide, eller som er gode til at pleje lederens ego.

Derefter begynder folk at skændes mere, og vil oftere vælge at tænke på sig selv frem for hvad der er godt for firmaet. Endelig vandrer først den ene superstjerne ud mens de andre præsterer på halv kraft – også de middelmådige går ned i gear.

 

Den konstruktive frem for forhastede løsning

Som resultat af dette er der ingen vej udenom: 80% af alle ledere kan simpelthen drage fordel af at hente ekstern hjælp til omstruktureringer. De er nødt til effektivt at mappe deres medarbejderes talenter via en talenttest, så der opnås en forståelse for teamet. Når de svære beslutninger skal tages kan en teamrapport afdække, hvem der absolut skal beholdes for at opretholde de gode præstationer i teamet. Ellers ender en høj andel af afskedigelserne med at være forkerte, og teamet går en dysfunktionel eller endda skæbnesvanger periode i møde.

Det skal ikke være nogen hemmelighed (og det er formentlig heller ikke en overraskelse), at jeg i en sådan situation ikke anser almindelige psykologiske tests som Neo-pi, DISC eller lignende som tilstrækkelige – i stedet skal det tunge skyts som TT38 frem, da det er afgørende at præcise, individuelle talenter ligger til grund for velovervejede beslutninger, så man undgå den skadelige forhastelse. Som emotionelle og i nogen grad irrationelle væsner bør man bruge de mest udførlige analytiske testværktøjer, når man gør noget så indgribende som at fyre og omstrukturere. Ellers kommer hver krone man sparer på kort sigt nemt til at koste 5 i fremtiden.

Som en lille bi-kommentar inkluderer alternativer til den analytiske metode nogle gange udvalg, der sikrer at processen foregår uden for meget bias. Det er principielt udmærket, men den store risiko ved udvalg ligger i tendensen til at skabe dårlig stemning fremadrettet. Det kaster lys på den anden grund til at søge hjælp udefra; bruger man eksterne kræfter, kan man bagefter smide dem ud og give dem skylden for alt det ubehagelige, så man er efterladt med fælles front i virksomheden.

 

Et sidste råd

Hvis der ikke er andre muligheder end at fyre og omstrukturere, så er måden man gør det på meget vigtig for det tilbageværende engagement og den kultur, der fremover udvikles. Understøtter man de fyrede meget og giver dem rådgivning, talentindsigt, jobsøgningsstøtte o.l., bliver historien ofte bedre for de tilbageværende. Det er meget værd at sårene bliver slikket hurtigt, så man effektivt kan komme videre uden yderligere tab.

 

Tilbage til blog oversigten

Udtalelser fra glade kunder

"I DOVISTA ser vi ”selection” som en af vores væsentligste kompetencer, da vores evne til at vælge de rette personer til rette position er altafgørende for at sammensætte den optimale organisation.

I HR har vi indtil for kort tid siden baseret interviews på DiSC profiler, som er et udemærket samtaleværktøj, men samtidig været klar over at vi har manglet et decideret analyse og udviklingsværktøj.

Vi har derfor valgt at indgå i et samarbejde med Talents Unlimited om deres TT38 ”Talent-test”, der giver os nye og langt bedre muligheder for at sammensætte teams og organisation baseret på en reel test. Det giver os nogle muligheder vi ikke tidligere har haft. Det at vi har valgt selv at blive certificeret skyldes at vi ser værktøjet anvendt langt bredere end rekruttering alene, hvorfor vi gerne vil have det in-house, så vi kan arbejde mere agilt, ved selv at have kompetencen"

"I Canon har vi meget fokus på, at vi får ansat de korrekte profiler, der kan lykkes i vores meget konkurrenceudsatte branche. Vi har derfor i samarbejde med Talents Unlimited anvendt testen TT38 til at definere en succesprofil inden for salg, som viser, de talenter, som en sælger skal have for at kunne få succes i vores branche.

Vi kan se, at når vi er loyale overfor vores succesprofil, er vores succesrate højere i at få en sælger til at lykkes i jobbet. Dette er til stor gavn for såvel medarbejder og selskab.

Vi er nu gået skridtet videre, og vi har anvendt TT38 i forbindelse med teambuilding i vores salgsteam. Sælgerne og lederne har fået mere fokus på deres talenter, og hvordan de kan blive endnu bedre sælgere, samt hvordan salgsteamet spiller hinanden gode med de talenter, de hver især kommer med"

"Kenneth og hans team har lavet TT38 testen på alle i vores team. Det har været et øjenåbnende forløb for alle parter, hvor vi hver især har fået identificeret personlighed, værdier, menneskelige top-talenter og non-talenter - samt disses paradokser.

Jeg, såvel som medarbejdere, er efter de individuelle gennemgange nu gearet til at spotte de opgavetyper, vi hver især trives bedst med, så vi kan løse dem med mindst mulig energi og få højst muligt output.

Jeg føler virkelig, at vi har fået formet brikkerne og vi nu kan begynde at lægge puslespillet og skabe nogle endnu bedre teams, som forstår og supplerer hinandens talenter.

Det vil give os bedre bundlinje. Økonomisk såvel som socialt"

"Personlighedstests har det med at give et temmelig karikeret - og derfor begrænset brugbart - billede af et menneske. Sådan er TT38 ikke.

TT38 tegner en nuanceret profil, der bedre tager højde for de ofte meget modsatrettede kvaliteter, vi hver især besidder. Konklusionerne begrænses ikke til "blå personlighed med lidt grøn, så derfor er du sådan", men bygges på data om en lang række personlige træk og tager højde for samspillet imellem dem. Det hele præsenteres på en forholdsvis overskuelig måde og suppleres af kyndig udspørgen og tolkning fra Kenneth og Leos side, så de sidste nuancer kommer med.

De varmeste anbefalinger herfra til både rekruttering, effektivisering og ren og skær nysgerrighed."

1 / 4
Tilmeld nyhedsbrevet